子公司“各自為政”：集團(tuán)發(fā)展的絆腳石

　　在集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的進(jìn)程中，旗下子公司各自為政的情況屢見不鮮，已然成為阻礙集團(tuán)持續(xù)前行的一塊巨石。在戰(zhàn)略實施層面，當(dāng)集團(tuán)精心制定了進(jìn)軍新興市場、開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的宏偉戰(zhàn)略時，部分子公司卻僅僅著眼于自身短期的業(yè)績增長，對集團(tuán)戰(zhàn)略置若罔聞，依舊將大量的人力、物力和財力資源傾注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致集團(tuán)在新興市場的布局嚴(yán)重滯后，錯失了搶占市場先機(jī)的黃金時期，就如同某集團(tuán)制定了向新興市場拓展的整體戰(zhàn)略，然而部分子公司卻因過于關(guān)注自身短期利益，繼續(xù)將大量資源投入到成熟但增長緩慢的傳統(tǒng)市場，導(dǎo)致集團(tuán)在新興市場的布局嚴(yán)重滯后，錯失了最佳發(fā)展時機(jī)。

　　資源利用上，各自為政的子公司也會造成極大的浪費。不同子公司為了自身業(yè)務(wù)發(fā)展，各自搭建獨立的研發(fā)、營銷和生產(chǎn)體系，導(dǎo)致資源分散，無法形成規(guī)模效應(yīng)。比如在研發(fā)環(huán)節(jié)，各子公司可能都在進(jìn)行類似的技術(shù)研發(fā)，但由于缺乏溝通協(xié)作，不僅耗費大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團(tuán)內(nèi)廣泛應(yīng)用，降低了集團(tuán)整體的創(chuàng)新效率和競爭力。以一家多元化經(jīng)營的大型集團(tuán)為例，旗下的子公司C和子公司D都在進(jìn)行人工智能相關(guān)技術(shù)的研發(fā)，但由于彼此缺乏溝通與協(xié)作，不僅投入了雙倍的研發(fā)資金、人力和時間成本，研發(fā)成果也因無法共享與整合，難以在集團(tuán)內(nèi)廣泛應(yīng)用，大大降低了集團(tuán)整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　集團(tuán)企業(yè)的一大優(yōu)勢是各子公司協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)?？梢坏┳庸靖髯詾檎@種協(xié)同效應(yīng)便無從談起。在市場營銷方面，各子公司各自為戰(zhàn)，推出的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)同，不僅無法形成強(qiáng)大的品牌合力，還可能導(dǎo)致市場定位混亂，讓消費者對集團(tuán)品牌產(chǎn)生困惑，削弱了集團(tuán)在市場中的整體競爭力。例如，某集團(tuán)旗下的多家子公司都在推出智能家居產(chǎn)品，但由于缺乏協(xié)同，產(chǎn)品功能、設(shè)計風(fēng)格、宣傳口徑各不相同，消費者在選擇時感到十分困惑，難以形成對集團(tuán)智能家居品牌的統(tǒng)一認(rèn)知，這無疑影響了產(chǎn)品的市場推廣和銷售。

　　追根溯源：探尋問題成因

　　子公司各自為政的現(xiàn)象對集團(tuán)發(fā)展造成了諸多阻礙，而深入剖析其背后的成因，主要體現(xiàn)在管控模式不合理、溝通與協(xié)作機(jī)制缺失以及利益分配不均這幾個關(guān)鍵方面。

　　（1）管控模式不合理

　　管控模式是集團(tuán)對子公司管理的基礎(chǔ)框架，其合理性直接影響子公司的行為。目前常見的管控模式包括集權(quán)型、分權(quán)型和混合型，而每種模式若運用不當(dāng)，都可能引發(fā)子公司各自為政的問題。

　　集權(quán)型管控模式下，集團(tuán)總部對下屬子公司的決策、運營等各個方面都進(jìn)行嚴(yán)格把控。雖然這種模式在一定程度上能夠保證集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性和資源的集中調(diào)配，但過度集權(quán)會導(dǎo)致子公司缺乏自主決策權(quán)，難以根據(jù)市場變化快速做出反應(yīng)。例如，在市場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調(diào)整生產(chǎn)計劃，這往往會錯失最佳時機(jī)，久而久之，子公司可能會為了自身業(yè)務(wù)的靈活性，在一些決策上自行其是，出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。某集團(tuán)在集權(quán)管控下，子公司在拓展新業(yè)務(wù)時，需等待總部冗長的審批流程，錯過市場先機(jī)，此后子公司便私下開展類似業(yè)務(wù)，導(dǎo)致與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。

　　相反，分權(quán)型管控模式給予子公司較大的自主權(quán)，子公司在戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)拓展、資源分配等方面有更多的決策權(quán)。這種模式能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)新能力，但如果缺乏有效的監(jiān)督和約束機(jī)制，子公司可能會過于追求自身利益最大化，忽視集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，一些子公司為了追求短期業(yè)績，可能會盲目投資一些與集團(tuán)整體戰(zhàn)略不符的項目，導(dǎo)致資源分散，損害集團(tuán)整體利益。曾有集團(tuán)旗下子公司在分權(quán)模式下，未經(jīng)充分評估便投資高風(fēng)險項目，雖短期內(nèi)業(yè)績提升，但項目失敗后給集團(tuán)帶來巨大損失。

　　而混合型管控模式雖然試圖平衡集權(quán)與分權(quán)，但如果在實際操作中不能明確劃分集團(tuán)總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界，也容易引發(fā)管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機(jī)鉆空子，導(dǎo)致各自為政的局面。像有的集團(tuán)采用混合型管控，在重大投資決策上，總部與子公司職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉或爭權(quán)的情況，影響集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　（2）溝通與協(xié)作機(jī)制缺失

　　在集團(tuán)企業(yè)中，順暢的溝通和高效的協(xié)作是實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵。然而，許多集團(tuán)內(nèi)部存在信息傳遞不暢的問題。不同子公司之間、子公司與集團(tuán)總部之間，可能由于層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導(dǎo)致信息在傳遞過程中出現(xiàn)延誤、失真。例如，集團(tuán)總部制定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執(zhí)行，但由于信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調(diào)整市場策略，仍然按照舊有方式運作，這不僅影響了集團(tuán)整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)脫節(jié)。某集團(tuán)新的促銷方案因溝通不暢，部分子公司未及時執(zhí)行，導(dǎo)致市場反應(yīng)不佳，各子公司還互相指責(zé)。

　　同時，部門間缺乏協(xié)作平臺也是一個突出問題。各子公司往往更關(guān)注自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績，缺乏跨部門合作的動力和機(jī)制。在面對一些需要多個子公司共同參與的項目時，由于缺乏有效的協(xié)作平臺，各子公司之間難以進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項目進(jìn)展緩慢，甚至失敗。例如，在開發(fā)一款新產(chǎn)品時，研發(fā)子公司、生產(chǎn)子公司和銷售子公司之間如果缺乏協(xié)作平臺，就可能出現(xiàn)研發(fā)與市場需求脫節(jié)、生產(chǎn)進(jìn)度與銷售計劃不匹配等問題，使得整個項目無法順利推進(jìn)，也無法實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。某大型集團(tuán)開發(fā)新產(chǎn)品，因子公司間無有效協(xié)作平臺，產(chǎn)品研發(fā)滯后，上市后又因生產(chǎn)、銷售銜接問題，導(dǎo)致市場份額遠(yuǎn)低于預(yù)期。

　　（3）利益分配不均

　　利益分配是影響子公司行為的重要因素。當(dāng)子公司認(rèn)為自身在集團(tuán)利益分配中所得份額不合理時，就可能會為了追求自身利益最大化而采取一些不利于集團(tuán)整體利益的行為。例如，在利潤分配上，如果集團(tuán)總部過于傾向某些子公司，導(dǎo)致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，從而在后續(xù)的經(jīng)營中減少對集團(tuán)整體戰(zhàn)略的支持，轉(zhuǎn)而將更多的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的業(yè)務(wù)中。某集團(tuán)利潤分配向核心子公司傾斜，其他子公司積極性受挫，不再配合集團(tuán)戰(zhàn)略，自行開展業(yè)務(wù)。

　　此外，在資源分配方面，如果集團(tuán)總部不能公平合理地分配資源，一些子公司可能會因為資源短缺而無法充分發(fā)展自身業(yè)務(wù)，進(jìn)而對集團(tuán)產(chǎn)生不滿。這種不滿情緒可能會促使子公司在資源獲取上采取一些不正當(dāng)手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用集團(tuán)資源等，這無疑會加劇集團(tuán)內(nèi)部的矛盾，破壞集團(tuán)的整體協(xié)作氛圍，導(dǎo)致子公司各自為政的現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。比如，集團(tuán)在資金、人力等資源分配上不均，部分子公司為獲取更多資源，不惜與其他子公司惡性競爭，影響集團(tuán)和諧與戰(zhàn)略推進(jìn)。

　　他山之石：成功案例帶來的啟示

　　在解決子公司各自為政問題上，不少企業(yè)已經(jīng)做出了成功示范，為其他集團(tuán)企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒。

　　某大型國有石油集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，由于旗下子公司背景復(fù)雜，涵蓋國有企業(yè)和民營企業(yè)，各子公司有著不同的特點和管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)管控難度極大。子公司各自為政現(xiàn)象嚴(yán)重，在資金管控、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面存在諸多問題，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的整體運營效率和效益。

　　為解決這些問題，該集團(tuán)首先明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了清晰的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點和優(yōu)勢，為其確定了在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位和發(fā)展方向，使得子公司清楚了解自身的發(fā)展路徑與集團(tuán)整體目標(biāo)的契合點。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化方面，針對不同性質(zhì)的子公司采取了差異化的管控模式。對民營性質(zhì)的子公司實行資金管控，重點關(guān)注其投融資使用情況，減少對具體經(jīng)營運作管理的干涉，同時增加董事會、監(jiān)事會規(guī)模，明確例會制度，清晰劃分集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，保障管控模式的有效性。對央企性質(zhì)的直屬子公司實行全面管控，涵蓋財務(wù)管理、用人方式、主營業(yè)務(wù)、評價方案、薪酬設(shè)計等方面，同時適當(dāng)削減“三會制度”的規(guī)模，以降低管理成本。對準(zhǔn)備上市的子公司，建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，堅持獨立董事會原則，便于公眾對企業(yè)資金使用情況的全面了解，促進(jìn)企業(yè)融資。

　　通過這些措施，該集團(tuán)成功實現(xiàn)了對子公司的有效管控，提升了集團(tuán)整體的運營效率和競爭力，不僅降低了管理成本，還使得各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下協(xié)同發(fā)展，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

　　又如寧德市城建集團(tuán)，針對旗下子公司單兵作戰(zhàn)、各自為政的情況，秉持集團(tuán)“一盤棋”理念，從集團(tuán)層面推動各業(yè)務(wù)板塊之間、權(quán)屬企業(yè)之間協(xié)同發(fā)展、合作共進(jìn)。通過整合內(nèi)部資源，該集團(tuán)旗下的貿(mào)易公司承接集團(tuán)內(nèi)部建材銷售及拓展機(jī)制砂業(yè)務(wù)，實現(xiàn)營收32158萬元、利潤4574萬元，同比分別增長37.4%、64.8%。針對建投圖審公司資質(zhì)低、承接施工圖審查規(guī)模小等問題，集團(tuán)積極搭建平臺，推動其承接其他市屬國企業(yè)務(wù)、與省企開展戰(zhàn)略合作等，幫助其迅速扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)下滑局面，2023年實現(xiàn)減虧167萬元。通過一系列改革舉措，寧德市城建集團(tuán)成功打破了子公司各自為政的局面，實現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展，提升了集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。

　　廣州集團(tuán)管控咨詢公司的破局之法

　　面對子公司各自為政這一復(fù)雜而嚴(yán)峻的問題，廣州集團(tuán)管控咨詢公司憑借豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的能力，從多個維度制定了一系列行之有效的破局策略，助力集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和高效發(fā)展。

　　（1）明確集團(tuán)戰(zhàn)略與目標(biāo)

　　廣州咨詢公司會協(xié)助集團(tuán)深入分析市場環(huán)境，運用PEST分析、波特五力模型等工具，對政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)等宏觀環(huán)境以及行業(yè)競爭態(tài)勢進(jìn)行全面評估，同時對集團(tuán)內(nèi)部的資源和能力進(jìn)行細(xì)致盤點，如人力資源、財務(wù)狀況、技術(shù)研發(fā)能力等，進(jìn)而制定出既符合市場趨勢又能充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢的清晰戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中，咨詢公司會組織多輪研討會議，邀請集團(tuán)總部和各子公司的核心管理人員共同參與，充分聽取各方意見，確保子公司能夠深入理解集團(tuán)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和意義，明確自身在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位和責(zé)任，從而使子公司的發(fā)展方向與集團(tuán)戰(zhàn)略高度契合。例如，在為某制造業(yè)集團(tuán)提供咨詢服務(wù)時，通過對市場趨勢的研究和內(nèi)部資源的評估，制定了向高端智能制造轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為各子公司明確了在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的具體任務(wù)，使子公司清楚了解自身的發(fā)展路徑與集團(tuán)整體目標(biāo)的契合點，為戰(zhàn)略的順利執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。

　　（2）優(yōu)化組織架構(gòu)與管控模式

　　咨詢公司會根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行全面審視和優(yōu)化。減少不必要的管理層級，采用扁平化的組織架構(gòu)，縮短信息傳遞的路徑，提高決策效率。例如，將一些職能相近的部門進(jìn)行整合，消除部門之間的壁壘，實現(xiàn)資源的共享和協(xié)同。同時，明確各部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，制定詳細(xì)的崗位說明書，避免職責(zé)不清導(dǎo)致的推諉扯皮現(xiàn)象。在管控模式的選擇上，咨詢公司會綜合考慮集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型、子公司的成熟度等因素，為集團(tuán)量身定制合適的管控模式。對于業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)、需要高度協(xié)同的子公司，采用集權(quán)型管控模式，確保集團(tuán)總部能夠?qū)﹃P(guān)鍵決策進(jìn)行有效把控；對于業(yè)務(wù)相對獨立、市場適應(yīng)性要求高的子公司，則采用分權(quán)型管控模式，賦予子公司更多的自主權(quán)，激發(fā)其創(chuàng)新活力；對于一些綜合性的集團(tuán)，采用混合型管控模式，在關(guān)鍵領(lǐng)域保持集權(quán)，在其他領(lǐng)域適當(dāng)分權(quán)，平衡集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，提升集團(tuán)管控的效率和靈活性。如為一家多元化經(jīng)營的集團(tuán)提供咨詢服務(wù)時，根據(jù)其不同業(yè)務(wù)板塊的特點，對核心業(yè)務(wù)板塊的子公司采用集權(quán)型管控，對新興業(yè)務(wù)板塊的子公司采用分權(quán)型管控，實現(xiàn)了集團(tuán)整體管控與子公司自主發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

　　（3）建立高效溝通與協(xié)作機(jī)制

　　搭建統(tǒng)一的信息共享平臺是促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部信息流通的關(guān)鍵。廣州咨詢公司會幫助集團(tuán)引入先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，如ERP（企業(yè)資源計劃）、OA（辦公自動化）等，實現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司之間、子公司與子公司之間的信息實時共享。通過該平臺，各子公司可以及時了解集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)動態(tài)以及其他子公司的工作進(jìn)展，為協(xié)同合作提供信息支持。同時，定期召開溝通會議也是必不可少的環(huán)節(jié)。咨詢公司會協(xié)助集團(tuán)制定溝通會議制度，明確會議的頻率、參與人員、議程設(shè)置等，確保會議的高效性和針對性。例如，每周召開的集團(tuán)運營例會，各子公司可以在會上匯報工作進(jìn)展、提出問題和需求，共同探討解決方案；每月召開的戰(zhàn)略研討會，聚焦集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和調(diào)整方向，促進(jìn)子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同。此外，針對一些需要多個子公司共同參與的重大項目或業(yè)務(wù)，咨詢公司會建議設(shè)立專門的協(xié)作小組，由各子公司選派骨干人員組成，負(fù)責(zé)項目的具體推進(jìn)和協(xié)調(diào)工作。協(xié)作小組定期召開會議，制定工作計劃，明確各成員的職責(zé)和任務(wù)，及時解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題，確保項目能夠按時、高質(zhì)量完成。

　　（4）完善資源配置與共享體系

　　廣州咨詢公司會協(xié)助集團(tuán)對內(nèi)部資源進(jìn)行全面清查和評估，包括人力、物力、財力、技術(shù)、品牌等資源，了解資源的分布情況和使用效率。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司的業(yè)務(wù)需求，制定科學(xué)合理的資源配置計劃。例如，對于重點發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和子公司，在資金、人力等方面給予優(yōu)先支持；對于資源閑置或利用效率低下的子公司，進(jìn)行資源的重新調(diào)配和整合，提高資源的利用效率。為了促進(jìn)資源在集團(tuán)內(nèi)部的共享，咨詢公司會幫助集團(tuán)制定資源共享的規(guī)則和流程，明確資源共享的方式、條件、責(zé)任和利益分配等問題。例如，建立技術(shù)共享平臺，鼓勵子公司之間分享技術(shù)研發(fā)成果和創(chuàng)新經(jīng)驗；設(shè)立人才共享機(jī)制，根據(jù)項目需求在子公司之間調(diào)配人才，實現(xiàn)人才的合理流動和充分利用；推動品牌資源共享，統(tǒng)一集團(tuán)品牌形象和宣傳口徑，提升集團(tuán)品牌的知名度和影響力。通過完善資源配置與共享體系，實現(xiàn)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，提高集團(tuán)整體的運營效益。

　　（5）構(gòu)建科學(xué)激勵與約束機(jī)制

　　設(shè)計科學(xué)合理的績效考核體系是激勵子公司積極執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略的重要手段。廣州咨詢公司會協(xié)助集團(tuán)制定一套全面、客觀、可量化的績效考核指標(biāo)，既包括財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)回報率等，又包括非財務(wù)指標(biāo)，如市場份額、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等，確保績效考核能夠全面反映子公司的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略執(zhí)行情況。同時，將子公司的績效與集團(tuán)的整體目標(biāo)緊密掛鉤，根據(jù)子公司對集團(tuán)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核和評價。在激勵措施方面，除了傳統(tǒng)的薪酬激勵外，還會采用多種激勵方式，如股權(quán)激勵、獎金激勵、榮譽激勵等。對于績效優(yōu)秀的子公司，給予豐厚的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，提高子公司管理層和員工的積極性和歸屬感；對于未能完成績效目標(biāo)的子公司，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，如減少獎金、調(diào)整管理層等，形成有效的約束機(jī)制。此外，咨詢公司還會建議集團(tuán)建立績效反饋和溝通機(jī)制，定期對子公司的績效進(jìn)行評估和反饋，幫助子公司分析存在的問題和不足，制定改進(jìn)措施，促進(jìn)子公司不斷提升績效水平。

　　如果您的集團(tuán)企業(yè)也面臨子公司各自為政的困擾，歡迎隨時聯(lián)系我們，廣州集團(tuán)管控咨詢公司將竭誠為您提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，助力您的集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和高效發(fā)展。

　　攜手共進(jìn)，開啟集團(tuán)管控新篇章

　　子公司各自為政對集團(tuán)發(fā)展的負(fù)面影響不容小覷，它不僅阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行、浪費資源，還破壞協(xié)同效應(yīng)，削弱集團(tuán)整體競爭力。而造成這一問題的原因涵蓋管控模式不合理、溝通協(xié)作機(jī)制缺失以及利益分配不均等多個層面。不過，我們從成功案例中汲取了寶貴經(jīng)驗，也看到了廣州集團(tuán)管控咨詢公司切實可行的破局之法。

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